山东日照新增2例境外输入确诊病例 系入境货船船员-中国十大上古僵尸

山东日照新增2例境外输入确诊病例 系入境货船船员 时间:2020年05月30日 11:05:41

山东日照新增2例境外输入确诊病例 系入境货船船员

病例1:邢某,28岁,男性。山东省威海人。中昌融盛货船船员。

病例2:王某,42岁,男性。辽宁省大连人。中昌融盛货船大副。

山东日照新增2例境外输入确诊病例 系入境货船船员

5月28日,日照海关对入境船舶“中昌融盛”货船22名中国籍船员采样检测,5月28日23:47结果显示,3人核酸检测阳性。5月29日7时,经日照市疾控中心复核,1人核酸检测阳性,2人因标本存在问题,不能确定,需重新采样检测。5月29日16时,上述3人按照有关程序转至定点医院留观,进一步检查。5月29日23:10复核结果显示,船员邢某、王某鼻咽拭子标本核酸检测阳性,CT显示双肺多发斑片状磨玻璃影,无发热、咳嗽等症状,经专家组评估认定为新冠肺炎确诊病例。另有1人核酸检测两种试剂均为阴性。经流行病学调查,船员22人未下船上岸活动。目前,已追踪到密切接触者100人,其中19名船员在“中昌融盛”货船上落实隔离医学观察,6名市外船代工作人员已推送协查,其余75人为已采取防护措施的口岸查验、船代和港口作业人员,均已落实集中隔离观察措施。

2020年3月16日登船工作,5月10日自印度出发,5月17日经新加坡,5月27日停靠岚山港,5月29日收入定点医院隔离病房。

新增2例境外输入确诊病例有关情况

5月30日电 据山东省日照市卫健委官方微信消息,5月29日0—24时,日照市新增2例境外输入新冠肺炎确诊病例。

个人专栏

  • 亚马逊:如何让沉重的“飞轮”转起来?

    本报记者/屈丽丽编者按/ 世界电商巨头亚马逊山东日照新增2例境外输入确诊病例 系入境货船船员,这家在2000年互联网泡沫危机中股价下跌几乎达80%,2008年金融危机股价大跌44%的企业,由于坚守了“以客户价值为中心”的选择,如今的市值已高达1.25万亿美元,股价也从2020年初疫情刚刚暴发时的1800美元/股左右飙涨到2500美元/股左右。成立于 1995 年的亚马逊直到 2015 年才实现第一次季度盈利,不是亚马逊没有盈利的能力,而是它不选择主动盈利,把赚来的钱全部用来扩张业务。亚马逊CEO 杰夫·贝佐斯甚至秉持着“只要有机会,长期亏损的投资也未尝不可”的坚定立场。这个故事可以追溯到2000年,当时亚马逊深受互联网泡沫的影响濒临倒闭,这时候创始人杰夫·贝佐斯请来了管理专家吉姆·柯林斯,后者当即阻止了亚马逊公司当时寻求创新、寻求突破、寻找新的救命稻草的做法,反而组织亚马逊公司高管一起研讨过去支持亚马逊公司持续成功的关键因素和底层逻辑,这就是“飞轮战略”。南京德锐企业管理咨询有限公司董事长李祖滨认为:“飞轮战略本质上是商业模式的底层架构,是能够为企业提供可持续发展动力的商业逻辑和可以循环反复的机制。”在亚马逊,这套机制被概括为:以更低的价格带来更多的顾客访问量,更多的访问量能带来更多的销售量,同时也能吸引更多需要支付佣金的第三方卖家。这就使得亚马逊能够将物流中心和服务器等固定成本分摊给第三方,从而确保自身获得更多收益。同时,更高的效益则使其能够进一步降低价格,循环往复。回顾亚马逊20年历史中的坚守和选择,在关键业务领域的决策(不断打造的飞轮构件),以及让业务齿轮不断咬合的逻辑(不断优化的飞轮效应),包括支持其不断创新的组织模式等等,在今天有着非同一般的意义。期待这次疫情危机之后,更多的新公司能够挖掘到自己的飞轮逻辑,打造出属于自己的加速度。1.业务在关键业务领域的决策吉姆·柯林斯在《飞轮效应》一书中指出:“企业从优秀到卓越的转型中,没有单一地起决定作用的创举,没有惊人的创新,没有幸运的突变,也没有奇迹的瞬间。相反,整个过程就像在不断地推着一个巨大的、沉重的飞轮进行转动。”在李祖滨看来,“飞轮效应”所说的,就是企业要找到一个可持续、可良性循环的商业运作模式。这种模式就像一个沉重的飞轮,在开始推动时,会非常费力。但是通过持续不断的发力,这个飞轮的动能会越来越大,运转会越来越快,最终变成一种不可阻挡、强劲高效的商业模式。企业的飞轮到底由什么组成呢?在每一个关键时点企业又该如何选择构成飞轮的构件呢?换句话说,如果把企业的业务领域比作飞轮构件的话,那么,企业又该如何在这些业务领域做出增加或减少的决策呢?先回顾一下“亚马逊帝国”的布局:首先,对于亚马逊来说最重要的业务就是Prime会员,这是其用户价值体系的核心和基础。调研机构CIRP最新公布的数据显示,截至2020年3月,亚马逊付费Prime会员数量增加至1.18亿,打破历史纪录。疫情期间,亚马逊的付费用户又增加了600万。李祖滨告诉记者,“Prime会员既是亚马逊在线上零售的立足点,也可以算作是整个亚马逊的核心。每年99美元的会员费用可以享受包括产品优惠、物流配送、线上订阅服务、音乐网剧、云存储空间等一系列会员权益。当顾客成为会员后就会发现,在亚马逊的平台上可以购买到生活所需的几乎所有种类商品,并且普遍有着更低的价格,这也是Prime会员服务想要达到的目的:一日会员,终身会员。”其次就是亚马逊最具人气的Kindle电子书,作为线上实体书销售的老大哥,Kindle的问世可谓是亚马逊自己革自己的命。但在这场“革命”背后,李祖滨认为,“Kindle业务不仅帮助亚马逊同时掌控了实体书零售与电子书零售市场,更重要的是,Kindle业务充分打磨了亚马逊与出版商之间的谈判议价能力,同时帮助亚马逊开创了自己的出版平台,向上游出版领域进军。”亚马逊的第三大业务是Marketplace平台。应该说,这是一个一开始推出就令外界困惑不已的业务,李祖滨认为,“这种做法看似将自己拖入了价格战的不良循环中,但实际上,这与亚马逊的FBA业务(物流业务)紧密相连,两者共同构成了面向第三方企业服务的业务核心。”清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、清华大学技术创新研究中心主任陈劲也指出,“设立Marketplace平台背后,亚马逊的逻辑则更接近于京东,虽然平台有第三方卖家的入驻,却一直致力于以亚马逊的品牌形象将电商零售的逻辑带给外部世界。”而这个电商零售的逻辑就是以服务用户为目标,尽可能提供更多选择,并由此重构基于用户需求的整个供应链和价值链。这就有了亚马逊的第四项业务——FBA(Fullfillment By Amazon)物流服务和第五项业务——AWS(Amazon Web Services)企业云服务。李祖滨告诉记者,“FBA最开始是亚马逊自营产品的仓储物流系统,旨在确保Prime会员的体验,同时有效地降低后期的每单运输成本。后来亚马逊将FBA变为面向所有第三方品牌开放的物流服务,商家只要支付一定的费用,就可以将商品存放在亚马逊的仓库中,根据顾客订单发货。更多商家的入驻不仅为亚马逊带来了另一项可观收入,还降低了单位商品的物流成本,可谓一举两得。”同样地,和FBA一样,AWS云服务的雏形也是为了满足亚马逊项目技术需求而诞生的企业内部数据存储平台,随后亚马逊将AWS投入市场,转型变为向企业提供数据上线与云计算服务。值得注意的是,在亚马逊历史上,AWS云计算业务曾多年持续亏损,其开支一度占据公司运营收入的一半以上,但贝索斯却一直坚守没有放弃,原因很简单:AWS云计算业务正是亚马逊飞轮中一个极具潜力的“加速器”。数据显示,2018 年第一季度,AWS 营收 14 亿美元,而亚马逊营收总额不过 19 亿美元。不仅如此,在2014~2015年,亚马逊所推的Fire智能手机面临失败命运的时候,投资者对亚马逊维持长期增长潜力判断的一个重要依据就源自AWS业务的不断增长。“虽然亚马逊没有发布AWS的业绩,AWS事实上已经成为初创企业和越来越多的老牌企业的后端计算服务提供商。”陈劲表示。由此,这些看似面向不同客户、不同领域的业务,甚至表面上看来相隔甚远的业务(比如线上零售和企业云计算服务)构成了亚马逊整个飞轮上的核心构件。2.优化业务齿轮不断咬合的逻辑正如任何一家企业在打造属于自身的“飞轮效应”时都不可能一蹴而就一样,亚马逊因应时代变革不断增加的飞轮构件,有时候也并不能实现紧密的咬合交错,比如Fire Phone的惨败。但也正是这一失败案例,让人们有机会看到这个庞大帝国背后的“引擎”。2014年,亚马逊第三季度运营亏损了5.44亿美元,其中,Fire Phone手机滞销成为亏损的重要原因之一。面对这样的结局,贝索斯却表现得并不在乎。事实上,Fire Phone所承载的是亚马逊之于软硬一体化移动购物生态的布局。贝索斯不想错失移动互联网发展大势,随着用户未来不断转向智能手机和可穿戴设备,他想赶上这一趟未来大势,拦截在移动端的转化率。而这样的野心,亚马逊肯定不会因为Fire Phone的失败而丢掉,赌移动端的齿轮的“构件”,迟早要在亚马逊的飞轮中补上。由此,亚马逊把目光放到线下零售上。2017年6月,亚马逊突然宣布公司将以每股42美元、总价约137亿美元的天价收购全食超市。几乎与此同时,仅仅半年之后的2018年1 月,耗时两年的第一家 Amazon Go 正式对外营业,随后宣布要在未来四年在全美开设 3000 家 Amazon Go 无人零售店。根据加拿大皇家银行估计,与同等规模的传统便利店相比,Amazon Go的收入要高出约50%。“虽然我们还不清楚,这个销售额的提升究竟是因为消费者对新店的好奇造成的一次性体验消费,还是Amazon Go的优质购物体验和购物效率真的刺激了消费。”Amazon Go通过大数据记录消费偏好引发了人们的想象空间。“通过大数据了解消费者的消费习惯和偏好,亚马逊在消费者购物之前就知道他们想要什么、需要什么。了解消费者在实体零售店的购买偏好为亚马逊提供定制化服务提供了数据支持。”分析师们如是表示。不仅如此,亚马逊将以何种新的方式利用这些数据也正在变得越来越清晰。比如基于这些数据支持,亚马逊已经在开展一些定制化的服务,向家庭免费发放一些试用样本等。与此同时,在亚马逊的零售版图中,Amazon Go和全食超市正在扮演更便捷的“物流”角色,“考虑到物流作为亚马逊核心竞争力的同时其配送费也是公司的第二大成本支出,亚马逊一直在寻找一种更便捷的方式进行配送,用更少的时间接触更多的人,配送更多的物品。比如未来的线下店是否可以支持更大范围内实现当日送达服务,或者扮演退货中心的角色。”当然,所有这些布局都围绕着一个核心,那就是扩展Prime会员的服务。而这些服务,将满足Prime会员从线上到线下的所有需求,“比如在家通过亚马逊下单,出门逛超市就去全食,上班通勤路上靠 Amazon Go 的消费模式”。由此,在亚马逊看似错综复杂的多元化投资和收购的背后,一个鲜明的逻辑轨道开始显现,即:正如Marketplace平台对标的不是淘宝业务,Amazon Go对标的也不是其他的线下零售店,它们所有的服务都是指向未来,一个庞大的商业帝国围绕Prime会员构成了紧密的齿轮咬合。3. 组织支持不断创新的组织模式值得注意的是,亚马逊对飞轮的坚持并不局限于3年、5年,而是数十年如一日。即使在外部市场环境非常恶劣的时期,亚马逊仍然未放弃对FBA和AWS业务的巨额投入,并以此来逐渐增加对第三方卖家的吸引力,为他们提供更好的服务,尽管当时的投资人都不看好贝索斯这样做。典型案例发生在2009年,当时美国经济尚未完全恢复时,亚马逊仍在持续地增加对AWS云计算的投入,在欧洲设立了新的数据中心。贝索斯曾有一个非常有名的关于亚马逊战略的诠释:“我经常被问到一个问题:未来十年,会有什么样的变化?但我很少被问到:未来十年,什么是不变的?我认为第二个问题比第一个问题更重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。把所有资源投入在不变的事物上,这是多么激动人心的原则。”一方面是将战略建立在不变的事物之上,另一方面是不以财务数据为转移的战略性的创新目标。对此,李祖滨认为,“亚马逊对于飞轮的贯彻不仅仅在业务的选择,更是将其融入到公司的文化中,变成员工们都认同坚守的原则。而为了确保飞轮的持续推动力,亚马逊在业务定位和内部管理结构上也有着自己的特色。”事实上,按照贝索斯的策略,“想要打造高效的内部支援团队,最好的办法就是将其投入市场,与其他公司共同竞争。”AWS就是这样一个非常典型的案例,原本只是为了解决内部数据存储和传输问题的云计算团队,在投入市场后有效地避免了内部技术系统的官僚化,后来随着外部客户订单的逐渐增加,AWS独立变成了另一个利润源。陈劲教授就指出,“创新最大的敌人不是竞争对手,而是公司组织的僵化。企业要想实施创新战略,在企业内部树立全面创新管理的思想就非常重要。所以,组织变革的关键就是要打造创新型组织,企业上上下下都要重视创新的价值,为创新提供好的条件。要认识到创新不是传统的科研部门的事情,而是公司所有部门的工作。这就像全面质量管理,并不是单纯质量部门的事情。”显然,在亚马逊,创新绝不是研发部门的事,而是全公司的事。贝索斯本人也经常参与到各个创新的项目和小组中。这让很多创新小团队成为亚马逊在管理上的又一个特色。李祖滨表示,“亚马逊推崇小团队,小而灵活的团队可以进行快速的尝试和迭代。这样的团队不仅可以将试错成本降到最低,还能最大化地保持内部信息的共享。”除了推崇小团队,将内部支援团队投入市场参与竞争,以及考核指标的用户导向而非财务导向之外,贝索斯还在组织模式的“基座”上打造了支持创新的组织文化。在讲到企业发展时,贝索斯常用到两个词:Day 1(第一天)和Day 2(第二天)。Day 1就是事业开始的第一天,创业启动状态,充满迷茫和压力,但是充满创造力和颠覆思想。Day 2是事业的功成名就状态,拥有稳定的份额,较大的团队,企业目标是要保持地位维护稳定。在2017年的股东信中,贝索斯用Day 2的巧妙比喻来说明亚马逊保持活力的方法,他直言:“Day 2是停滞期。接踵而来的是远离主业,然后是一蹶不振,业绩痛苦地下跌,然后是死亡。这就是为什么我们总是处于Day 1。”那么,对更多的企业来说,如何应对Day 2?什么是技术和战术?如何保持Day 1的活力,尤其是在一个大的组织里?“这样的问题不会有一个完整的答案,因为它涉及许多因素、路径和陷阱。但我可能知道其中几点,Day 1防御计划的首要因素包括:客户至上,抵制形式主义,积极适应外部趋势,以及高速决策。”李祖滨告诉记者。显然,正是这样的文化,支撑亚马逊建立了一个以客户价值为中心的商业帝国,而伴随着卓越飞轮的力量,创造了亚马逊在世界商业史上加速度增长的逻辑。观察亚马逊和阿里巴巴 成功背后的不同逻辑同是样是电商巨头,同样是打造了无数产业链和价值链的平台型公司,亚马逊和阿里巴巴(以及中国其他重要电商平台)之间的差异到底是怎样的?在同样成功的故事背后,又有着怎样不同的逻辑呢?陈劲教授告诉《中国经营报(博客,微博)》记者,“从外部因素和早期发展来看,上世纪90年代互联网的发展和创业热潮是驱动阿里巴巴和亚马逊起步的共同要素。马云在90年代的美国之行中第一次接触互联网是在西雅图这座城市,而巧合之处正在于贝索斯在差不多相同的时间因惊叹于互联网的增长速度,放弃了纽约对冲基金的高薪工作来到了西雅图,并在一间车库里创立了亚马逊。”“不同之处则在于亚马逊经历了21世纪初的互联网泡沫破裂危机,几近破产。遇危机而思变,贝索斯带领他的高管团队将管理专家柯林斯的战略飞轮理论落地于亚马逊,探索出了一条让这家巨型公司高速运转、韧性增长的新道路。”在陈劲看来,“阿里的崛起和发展与中国广阔的市场和新时代消费主义兴起的文化背景密不可分,未来阿里的发展也会继续延续国家战略的大方向。亚马逊的创新动机则一直是技术驱动和客户需求两股力量的结合,在电商的外衣之下,亚马逊的核心始终是一家以客户需求为导向的技术公司。”不仅如此,陈劲认为两家公司的主营业务也存在不同的逻辑:“阿里巴巴的业务结构是一个‘铁三角’的模式:首先是电商业务,阿里巴巴早期的电商逻辑更接近于eBay,为第三方卖家提供交易平台。亚马逊的逻辑则更接近于京东,虽然平台有第三方卖家的入驻,却一直致力于以亚马逊的品牌形象将电商零售的逻辑带给外部世界。其次是物流业务,阿里在物流方面采取的路线是‘轻资产’的整合者,而其国内重要的竞争对手京东正是亚马逊在物流逻辑方面的实践者,采取的是‘重资产’的战略。再次是金融业务,阿里巴巴的一大创新在于发明并推广了支付宝这种第三方托管形式,它所提供的金融服务解决了电商出现之初商家与消费者之间普遍存在的信任问题,为电商的蓬勃发展和阿里的崛起扫清了人们在社会心理上的障碍。”而亚马逊的主营业务可以粗略地划分为两个时代,在电商时代,亚马逊的核心业务包含了第三方卖家平台,亚马逊物流,Prime会员服务;而在AI时代,亚马逊的核心业务将更倚重AWS云计算,Alexa语音识别平台,Echo等物联网设备。对此,陈劲认为,“亚马逊创新的底层动力来自于新技术的发展和客户需求的升级。而在实际的发展路径上,一方面遵循亚马逊的飞轮战略,另外一方面则被亚马逊内部的面向服务架构所驱动。”“无论是早期的亚马逊物流(FBA)还是后来的亚马逊云计算(AWS),都是亚马逊将内部的基础设施开放给外部客户的服务和产品,技术导致了这些服务最初的诞生,而开放给外部客户的选择则给了亚马逊不断创新的动力。”陈劲告诉记者。不过,值得注意的是,亚马逊未能将其在国际市场上的成功复制到中国,这不能不说是一个遗憾。此前的公开数据显示:在中国电商市场上,阿里巴巴销售份额达到了61%,剩下不足40%的市场份额则是由拼多多和京东占据,亚马逊的市占率不断被挤压到不足1%。最终,亚马逊CEO贝佐斯在2019年7月18日宣布正式退出中国市场。电商专家邹志英告诉记者,“亚马逊的国际化路线开始得很早,在中国以外的市场,尤其是欧洲和北美市场,亚马逊绝对处于霸主地位。但是在中国,其本土化的程度要差一些。亚马逊之所以在中国市场份额低,主要由于本土化不够,犯了和其他大多数外企同样的错误,即只复制在美国和欧洲市场上的成功,但并不研究本土人的文化习惯和消费习惯,包括审美。比如典型的是亚马逊用户界面设置不太符合中国用户的浏览习惯,对中国用户的体验差一些等。”本版文章均由本报记者屈丽丽采写



合作专栏

评测

  • 海淀区市场监管局全力保障两会期间市场秩序安全稳定

    全国两会期间山东日照新增2例境外输入确诊病例 系入境货船船员,海淀区市场监管局着重强化特种设备安全、产品质量、食品安全、疫情防控执法检查,全力保障两会期间辖区内市场秩序安全稳定,确保人民群众食品消费安全。一是保障特种设备运行安全。按照“三落实、两有证、一检验、一预案”要求,加强电梯各项安全管理规章制度和设备、定期检验报告、日常运行记录、维护保养记录、应急演练记录等检查。督促企业开展经常性安全自查,落实安全主体责任,加强对人员的安全教育和技能培训。二是加强产品质量安全检查。严格监督检查消防产品、电线电缆和家用电器等重点产品的销售单位,对无照经营、销售不合格产品等违法行为将依法予以严厉查处;对我区有形市场、商超等场所予以重点提示,开展消防安全隐患排查。三是开展大气污染防治检查。进一步加强对车用汽柴油、车用尿素、建筑涂料、建筑胶粘剂等涉及大气污染产品的执法检查力度;张贴“蓝天保卫战”宣传海报,引导并督促经营主体依法依规经营。四是严格餐饮单位疫情防控检查。重点检查餐饮经营主体的环境卫生、原材料采购贮存、餐具洗消、餐食加工等各项是否达到安全标准,同时加强垃圾分类宣传引导,督促餐饮单位充分按照标准做好垃圾处理,保障用餐安全。五是全力落实“接诉即办”响应机制。全时段响应12345市民热线工单,对于因疫情引发的投诉举报问题,于24小时内核实并反馈处理结果。结合疫情期间的诉求集中问题予以风险提示,严格督促辖区主体履行主体责任,营造重要会议期间良好的消费市场秩序。

  • 北京要求解决好房租减免政策落实不到位问题

    新京报快讯(记者 沙雪良)北京市委昨天(5月29日)召开区委书记月度工作点评会山东日照新增2例境外输入确诊病例 系入境货船船员,要求对复工复产复学类问题“有一办一”,着力解决好房租减免政策落实不到位等问题,及时办理复学后校园防疫等诉求。

  • 拉芳家化遭遇电商冲击 业绩或持续下滑

    本报记者 党鹏 成都报道“基于当前经济形势分析判断山东日照新增2例境外输入确诊病例 系入境货船船员,公司业绩可能存在一定的持续下滑风险。”5月27日晚间,拉芳家化(603630,股吧)(603630.SH)在回复上交所的问询函时如此预测。而对于业绩下滑的原因,拉芳家化称主要系销售渠道变革和行业竞争加剧。数据显示,2019年拉芳家化实现营收9.65亿元,同比增长0.07%;净利润0.5亿元,同比下降60.97%。与此同时,其销售费用4.14亿元,占营业收入的 42.94%,同比增长12.87%,远高于营业收入增幅。“与一些新兴日化企业相比,拉芳家化的销售费用偏高。”日化行业专家高剑锋认为,作为传统日化企业,拉芳家化主要是基于渠道下沉到三四线城市,以及人力成本增高所致。“但是其渠道优势对拉芳的多品牌战略提升并不大,日化行业分化加剧,细分市场会带来更大挑战。”“强烈冲击”下的业绩下滑“结合相关行业政策环境、市场情况以及同行业可比上市公司情况,分析上市后业绩下滑的原因;说明是否存在业绩持续下滑的风险及拟采取的应对措施。”上交所在问询函中表示。数据显示,虽然拉芳家化2019年的营收微涨0.07%,但是公司利润仅0.5亿元,同比下降60.97%;扣非后净利润0.32亿元,同比下降70.28%。记者注意到,拉芳家化在回复上交所问询时以“强烈冲击”来概括业绩下滑的原因:公司主营产品主要销售渠道集中于线下商超、KA渠道等,受到电子商务的强烈冲击;公司所处行业内竞争者不断扩大线下渗透率,行业外也有竞争者投资进入,市场竞争加剧,包括新品牌快速扩张、市场竞争带来的销售单价较上市前逐步下降。其财报显示,2019年公司营收9.65亿元,其中营业成本4.31亿元,销售费用4.14亿元。在业绩下滑的同时,拉芳家化因职工薪酬大涨三成而被重点问询。数据显示,公司2019年员工薪酬1.52亿元、市场开发费用0.93亿元,分别同比增长31.55%和8.84%。2019年末公司销售人员1359人,同比减少843人。拉芳家化解释称,主要是2019年公司对线下渠道销售加大了推广促销力度以及公司万店工程建设业务的落实,公司总销售人员从2018年末的2860人增加到2019年末的3979人,公司2019年度报告披露的销售人员人数仅为固定销售人员人数,未包含劳务外包销售人员人数。“业绩治百病,动销治百病。”在战略定位专家、九德定位咨询公司创始人徐雄俊看来,日化、快消行业的销售成本一般都比较高,但关键还是要看动销,产品只有卖起来动起来才有利润,否则花费高额人力促销费用,业绩也无法提升。年报显示,拉芳家化2019年末存货账面价值2.45亿元,同比下降28.04%,其中库存商品1.12亿元。本期计提存货跌价准备1559.22万元。2019年末公司存货周转率1.47。就此,拉芳家化对比上海家化(600315,股吧)、名臣健康(002919,股吧),确认自己存货周转天数较高。“主要是受公司销售渠道建设、生产运营模式影响”。其强调,各品类产品库存量均处于安全库存范围内。转战线上发力直播带货招聘主播、直播助理、直播运营主管、短视频运营。在一家人才网上,拉芳家化放出了这些新的岗位,工作地点为汕头,这正是拉芳家化的大本营。对于拉芳家化来说,从2017年至2019年,电商及零售渠道营收占比分别为9.13%、10.99%和12.82%,虽然呈稳步上升趋势,但仍未形成规模效应。对于拉芳家化来说,线上电商销售一直是其短板。2019年,拉芳家化电商及零售渠道营收占比仅为12.82%。“目前公司销售模式以线下经销渠道及商超渠道为主,2019年公司不仅面对来自国内外诸多品牌的价格战、推广乡镇下沉战等,还面临各类电商平台、微商、社交电商等互联网线上竞品的剧烈冲击。”拉芳家化表示。为此,拉芳家化回复《中国经营报(博客,微博)》记者称将加码新零售,拓展直播带货、社交电商、拼购等多种营销渠道,继续依托KOL在微博、小红书、B站、抖音、快手等社交平台中以短视频、直播等方式进行多渠道推广销售。徐雄俊认为,不管是线上直播还是线下促销,关键是要告诉消费者为什么要选择拉芳,你生存的理由是什么,你差异化竞争的优势是什么?“‘洗不掉的头皮屑用康王’,定位一目了然,但是‘爱生活、爱拉芳’就显得模糊。”徐雄俊举例说。高剑锋认为,拉芳家化的探索是非常有益的。“但是直播带货、线上销售的成本也是很高的,会拉低企业毛利率。比如上海家化(600315.SH)线上销售已达30%以上,新品玉泽虽然通过直播迅速走红,但是仍然拉低了公司利润。”实际上,拉芳家化一直引以为傲的是它们的线下渠道。数据显示,截至2019年底,公司线下经销商数量为467家,覆盖终端网点超过25000家。但是记者在成都人人乐(002336,股吧)以及其他多家商超采访了解,春节后拉芳家化暂停了大部分产品的供应,比如人人乐只有一款拉芳子品牌美多丝修润保湿高弹素有售,其他产品已经不见踪影。“过去拉芳依托‘农村包围城市’的战略,主要拓展二三线、三四线城市渠道,确实赢得了市场。”高剑锋表示,拉芳的渠道下沉扎实值得肯定,但是过去的成功与未来的成功没有必然关系,渠道的优势也不等于品牌的优势。即使如此,拉芳家化仍然在寻求线下渠道的效益最大化。除了自有的六大品牌之外,拉芳家化还代理进口品牌“黛尔珀”和“瑞铂希”,2019年实现收入2502万元和1822万元。拉芳家化回应记者采访时称:“公司将继续在全球范围内寻找知名美妆品牌,通过品牌代理、品牌授权、合资公司等合作经营方式进军化妆品市场。”遭遇细分市场“狙击战”目前,拉芳家化旗下拥有“拉芳”“雨洁”“圣峰”“缤纯”“威爽”“现代美”等六大品牌。但截至2019年底,公司主要依靠“拉芳”“美多丝”两大品牌贡献收入,二者合计的收入为7.37亿元,占营业收入的比重高达76.47%。年报显示,拉芳家化日化产品毛利率55.27%,同比减少5.16%。产销量情况分析表显示,公司各类产品产量均有不同程度变动:膏霜、啫喱水(膏)的销售量同比减少1.47%和1.59%,库存量同比减少34.57%和64.33%。护发素、沐浴露、洗发露和香皂的销售量分别同比上升22.15%、7.69%、2.57%和20.45%,库存量同比减少57.59%、41.00%、47.11%和58.40%。“多品牌战略是日化行业的普遍模式。”徐雄俊举例说,宝洁、联合利华自然不必说,其他国产品牌诸如蓝月亮、立白、雕牌等,都是通过强势的主品牌拉动子品牌,而拉芳家化的问题是核心主品牌都没有做得很好,又如何拉动其他子品牌?与此同时,在拉芳家化进入的每一个细分市场,竞争都非常激烈。记者注意到,拉芳的三大主打品牌中,拉芳主要定位于“柔顺洗护”,美多丝主要定位于“高端精油护理”,雨洁主要定位于“专业去屑”。但是在柔顺洗发水领域,宝洁旗下品牌飘柔一直占据主导地位,其天猫旗舰店(北京)销售的一款兰花去油洗发水月销6.5万+;在去屑洗发水领域,海飞丝一直占据主导地位,在天猫超市海飞丝的月销高达4.5万+;精油护理领域,竞争对手就有欧莱雅、施华蔻等国际品牌,以及国内的阿芙。天猫美多丝旗舰店粉丝只有47.6万,天猫阿芙官方旗舰店的粉丝数高达630万。高剑锋表示,拉芳与其他品牌基于发展战略研发新产品切入细分市场,与通过并购方式进入新的细分市场有所不同,拉芳的多品牌战略,更多是出于对原有渠道优势的利益最大化考虑,由此形成多品牌的格局,甚至代理国外进口品牌。但是每一个产品都遇到了强大的竞争对手。随着疫情的影响,一季度六成的日化企业出现净利润下滑。其中,拉芳家化在今年一季报营业收入1.67亿元,下降37.11%;归母净利润1612万元,下降65.75%。就此,高剑锋认为:“一些强势品牌、强势企业的市场占有率和规模会越来越大,同时借助网红带货等崛起的新品牌、新企业也会得到迅速发展,但一些创新不足的中小企业将面临淘汰。”

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